—— 共同托起明天的太阳 ——

从员工蜕变成管理者绕不开的三个方向

  技术团队负责人应该如何提升领导力?这是一个让人头疼却少有良药的问题。人人都需要提升领导力。那么,技术团队领导者有什么不同呢?

  本文用3R模型为您揭秘如何从“技术大牛”,蜕变成“魅力领导“。

  ”

  如下图所示,以项目式管理团队示例,本文将为您解答如下问题:

  1、为什么需要领导力?

  领导力的本质。

  2、他们有什么特点?

  技术团队常见特点探讨。

  3、他是谁?

  对技术团队领导者的认知误区。

  技术团队负责人的领导力优势是什么?

  技术团队负责人如何提升领导力?

  注:本文所指的技术,不只是产品研发等,而是“广义”的,指人们为了从现实到达目的所需的综合操作方法。

  01

  领导力的本质是什么?

  1.领导者的职责

  领导者即是:有人愿意追随TA的人。英文是Leader,而Lead的意思是把一群人从A地带到B地,领导者的职责有两层含义:

  牵头:带领团队找到B地,团队协力抵达B地;

  激励:在前往B地的旅程中,激发和培养他人前往B地的能力。

  (图片来自网络)

  2.人人都需要领导力

  领导力之于人生:人人都需要领导力。社会关系是一张网,不是我牵引你,就是你牵引我,拥有领导力的人,才能主动结网,与网络中的结点共赴目标。所谓“修身齐家治国平天下”,领导力就是管理自己,并在不断壮大的社会网络中影响他人,这就是领导力的本质。

  领导力之于职场:领导力不只是面向下属,甚至可以是360度的。是一种可以给他人赋能,牵引他人的能力。比如,站在更高维度思考的大局观,能够给他人带来正能量,能获得他人信任感等。领导力是个磁场,最终的目的是你所在场域的团队业绩提升。

  (图片来自网络)

  02

  技术团队有什么特点?

  通过多家客户访谈,技术人员可能存在的普遍特点:

  1.个性单纯:以做事为导向,沟通方式不拐弯抹角,做事起来勤勤恳恳。

  2. 热爱学习:对新技术敏感,擅于在细分领域钻研,既能独立思考,又讲究集体智慧的共创。

  3.渴望认可:团队成员希望跟着技术大拿学东西,也渴望自身价值得以实现。

  ......

  03

  对技术团队负责人的领导力认知误区是什么?

  常有的误区是:管理技术团队的领导者需要靠专业创造价值,领导力重要性被弱化,或很难被提升。

  打造技术团队而非技术大牛:技术专家一方面要成为专业领域的顶尖玩家,另一方面,通过专业精深,指导更多的专业人员,发育成专业功能型的团队。

  2. 技术工作者需要被赋予意义:结合技术团队“渴望认可”的特点,他们的心智、价值观、创造力,既需要内驱,也需要被鞭策,价值需要被赋予意义。

  3. 未来的横向组织更需要领导力:未来组织更多是横向管理,项目负责人可能需要临时搭建团队,或需要借力外部合作伙伴的技术。横向组织需要协调、沟通、影响等,都是领导力的关键要素。

  4.当领导力对团队绩效产生了威胁:提升领导力的目的不只是为了领导者自身,核心是他的领导力将为团队带来什么?如果领导力实在难以提升,可以搭建一个管理团队:一人擅长技术,一人擅长资源整合,人员和流程管理,最大限度减少对团队绩效的影响。有的公司已将只做技术的团队完全分离,为不同的项目所调度。

  综上,只要牵涉到指导和培育别人,承担更大的责任,都需要领导力。谈到领导力,没有专业条线和管理条线之分。

  04

  技术团队负责人的领导力优势是什么?

  如下图所示:技术团队领导者的3R模型。技术团队领导者通常擅长“专业”领域,随着管理范围的扩大和职位的提升,需要将重心从“专业”向“带人” “看路”两个方向靠拢。

  技术团队领导者的优势在于:

  1. Right Way专业权力和个人魅力:专家权在于过往的经验优势,具备制定最优项目方案的权威,当团队成员产生分歧,能够以此优势介入化解危机。专业过硬,技术超群的领导者在组建团队时,成员愿意主动追随,成为合伙的一份子。

  2.Right Direction对市场敏锐,快速决策:在信息不齐备的情况下敢拍板,在模糊决策上有优势。 “天下武功,唯快不破”,软件开发强调技术和周期性,而互联网产品强调的是快速迭代。《王者荣耀》取胜的法宝之一就是“效率至上”,开发负责人李旻曾表示,竞品能够通过王者荣耀的修改结构捕捉到用户的需求,但是无法像王者荣耀那样敏捷去改变。不一定能马上找到对的路,但一定要先上路。

  3.Right Person细分领域做到极致的使命感召:我的互联网客户曾经说:“项目组不休息、少睡觉,吃饭只要三分钟,因为时间要用来做影响数亿人的事。”

  谷歌在内部评估项目有三项原则:

  第一:项目是不是针对一个巨大的问题,比如:十亿人;

  第二:项目是否足够激进,天马行空;

  第三:项目是不是使用了突破性的技术。

  只有满足这三点,谷歌才会投入资源。

  技术人员有自己的专业自信,只有一个远大的使命,才能将他们的思想汇聚在一起。

  05

  技术团队负责人如何提升领导力?

  从光辉合益的学习敏锐度模型中提取维度,探讨如何提升领导力。学习敏锐度是指在是正确地从经验中提炼心得, 并把这些心得成功地应用到新的情境中去的能力和意愿。包含如下五个维度,3R模型与其息息相关。

  技术团队负责人需要提升“带人”、“看路”和“应对变化”三个方面的能力。

  1. 带人

  吸引:吸引人才是常见问题,然而可能的误区是:

  第一:可能并不需要牛人,好的技术是不断积累出来的,是开源的,也许你不是需要牛人,而是拿来加以创新;

  第二:即使是同一个人做同样的产品,到了不同的公司,就会存在文化适应和环境要求等问题,一切从零开始,空降技术大牛的才华较难在新环境中施展;很多高科技行业客户表示,公司内部年轻人才的培养是未来的战略重点。

  影响:尽管技术人员个性单纯,但技术团队领导者仍要有一定的人际敏锐。比如向上影响,假如大老板不懂技术,如何影响老板做正确的事?有的公司是“自上而下”决策,有的是“自下而上”决策,偏向 “自上而下”决策的,对影响力要求更高。

  激励:方式单一,用奖金和股权激励,不了解员工的个人诉求。有三个风险:

  第一: 业绩好的时候员工认为是合理的劳动所得,业绩不好就会反弹;

  第二: 随着技术团队规模扩人,薪酬(指狭义)成为唯一的激励方式,基层员工的诉求更加不能得到关注,团队负责人还需要培养下属的领导力;

  第三:最可怕的是,员工本人逐渐对薪酬激励产生依赖,对内心诉求区分不清,在财务自由之后失去自驱力。

  光辉合益认为一个人被“自我成长”、“权力地位”、“生活平衡”、“人际关系”所激励的程度是不同的,每个人心里都有一团火。

  氛围:技术人员不善表达,领导者需要营造良好的技术氛围,发挥民主型的领导风格,激发员工去想象和创造,员工的想法可以不被采纳但需要被尊重。在组织中帮助他们找到成功的意义,在日常工作中建立分享观点的平台。

  分歧:冲突是必然,接受分歧,领导者需要做好任务分解。有的领导者因为自身技术很牛,习惯从智力上碾压下属。不断提出挑战性问题,有利于结果达成,但需要关注与团队成员达成共识,至少要有共识的过程,“真民主”和“假民主”员工自有判断。对于本身已经很成熟,个性敏感、倔强的同事来说,被激励比起被挑战,也许更能激发创新。

  学会“带人”,提升你的人际敏锐度:寻找与你不同的人,请他们呈现观点,把你的脚放在其他人的鞋子里,以扩大自己的视野,接纳多样化的风格和思想。

  2.看路

  尽管技术型领导者因为市场需求的倒逼,具备一定的敏捷反应力,但在“找到正确的路”这件事上,仍需要提升大局观和勇气。前路是险路,机遇与风险交织。

  寻路的方式:具备市场洞察力。很多技术创业者常在思考到底做什么?

  要做有需求但需求还没有完全爆发的项目;

  要早日切入市场,才可能和巨头抗衡;

  注重用户最大限度能爆发的规模,不要忽略草根的力量等。

  ......

  上路的风险:面对失败的勇气。领导者能看到远方的池塘有鱼,但是需要TA带领大家穿越风浪,才能钓到大鱼。

  看路最忌讳的就是:队伍弱,上路晚,还怕死。

  学会“看路”,提升你的心智敏锐度:在个人、组织或者更大范围内,为普遍的成功和失败寻找相似之处。比如现在流行的:“用军事理论做商业”。失败不是成功之母,但别人的失败就是前车之鉴;在量的成功之上,寻求质的突变。这种抓取规律的能力即为对事物的洞察。